SZÉTESÉSBŐL REND
Egy fejlődővállalkozás szintlépése vezetői identitás, -szervezet - és márkafejlesztéssel
.jpg)
A Loricatus szakterülete a méréstechnika. Építészeti, mérnöki projekteket támogatnak 3D felméréssel és digitális adatszolgáltatással.
A cég működésének első 2 évében dinamikusan fejlődött, de 2020 végén olyan problémával szembesült, amely akadályozta a továbbinövekedését: nem ért el elegendő új ügyfelet.
Alapítói, Holman Ágoston és Gyarmati Krisztián ekkor kerestek fel először. Erről a korábbi márkaépítési munkáról itt olvashattok bővebben.
A következőévekben a cég tovább nőtt, sok változáson ment keresztül (nőtt a verseny, 2-ről 10 főre bővült a csapat, és egyre erősebb lett az iparági specializációjuk).
Ezeket a változásokat azonban a belső és külső kommunikációjuk nem követte le.
A vezetők egyre leterheltebbé váltak. Már nem tudtak minden új ügyféltárgyaláson részt venni, ezért értékesítő kollégák csatlakoztak a csapathoz, akik viszont kezdetben nehezen jártak sikerrel.
Mindez fokozatosan belső feszültségekhez és működési bizonytalansághoz vezetett.
4-5 évvel az elsőközös projektünk után a cég újabb viharos időszakot élt meg: növekedési „halálzónába” került.
A vezetők ekkor kerestek meg azzal, hogy szétesés van nálunk, és „rendet kellene tenni.”
A „rendcsinálást”, vagyis a szintlépést, egyátfogó vezetői identitás- és szervezetfejlesztési folyamat keretében valósítottuk meg.
Ez a folyamat nemcsak rávilágított a főfájdalompontokra – például a középvezetői szinthiányára, a munkaköri leírások és a szervezeti ábrahiányára –, hanem segített ezek feloldásában is.
Másrészt szükség volt arra is, hogy a jelenlegi üzleti céljaikhoz jobban illeszkedő márkapozíciót alakítsunk ki számukra, ezért frissítettük a korábbi márkastratégiát is.
A márkaépítési munka emellett - a cégen belüli és kívüli kommunikáció megkönnyítésére - konkrét márkaeszközöket is adott a vezetők és a csapat kezébe.
Ilyen volt többek között a belső kommunikációt - a betanítást, a vezetői értékek kollégáknak történő átadását - támogató ‘brand book’, amely a márkaalapokat, az arculati szabályokat, illetve a folyamat során összerakott szervezeti és munkafolyamat ábrákat foglalja össze. Illetve az ügyféltárgyalások és az értékesítő kollégák munkájának támogatására összeállított sales prezentáció.
A folyamat végére a vezetői szerep és a szervezeti működés is tudatosabb alapokra került. A cég struktúrája tisztább lett, a csapat magabiztosabban működik, a vezetők pedig ismét a stratégiai irányokra tudnak fókuszálni.
Mindez nemcsak nagy megnyugvást, az üzletibiztonság és hatékonyság érzet növelését hozta a cég életébe, hanem a vezetőség szemléletmódját is átformálta:
a technológiai fókuszról az emberközpontú vezetés és kommunikáció felé.
A közös folyamatról a Holman Ágostonnal készült vezetői interjút itt hallgathatjátok meg vagy itt olvashatjátok el.
Vezetői identitásfejlesztés
Szervezetfejlesztés
Márkastratégia
Storytelling
• szervezetfejlesztési riport a működési problémákról és lehetséges megoldásukról
• márkastratégia frissítése
• brand book
• sales prezentáció
• Csonka Fruzsi - nuance (vezetői identitás - és szervezetfejlesztési mentorálás, valamint a márkaépítési folyamat során stratégia, art direkció és tartalomkészítés)
• Elek Gita (grafikai tervezés)
Vezetői identitásfejlesztés
DÖNTÉSTÁMOGATÓI KONZULTÁCIÓKKAL
Az alábbi képletben hiszek:
márka =
vezetői gondolkodás +
szervezeti működés +
tudatos márkastratégia mentén történő, következetes kommunikáció
Ennek mentén a közös munkánkat rendszeres vezetői döntéstámogató konzultációk kísérték végig.
Ennek során sokat beszélgettünk például a vállalkozói létevolúciójának természetes korlátjáról: arról, hogy hogyan válhat egy idő után a vezetőszemélyes erőssége a vállalkozása gyengeségévé.
“Segítettél kifésülni a gondolataimat. Azáltal, hogy megosztottam veledőket, sokat tisztultak.”
Arra volt szükség, hogy az alapító „cégmenedzser” vállalkozói hozzáállásról -, ahol rengeteget mikromanagel, ezért őmaga a vállalkozása“operációs rendszere” és a cége csak VELE működik-, fokozatosan áthelyezze a hangsúlyt a tulajdonosi gondolkodásra.
Hogy - a középvezetői szintnek történő delegálásnak köszönhetően - olyan önjáró vállalkozása lehessen, ami saját operációs rendszerrel, már ÉRTE tud működni, miközben ő a lényegre fókuszálhat: a stratégiai irányok kijelölésére, a cégfejlesztésre.
“Vezetőként a kreatív, stratégiai ötletelés adja a fejlődés egyik mozgatórugóját. Jó érzés volt, hogy a személyedben olyan stratégiai partnerre leltem, akit bevonhattam ebbe a vezetői tervezési folyamatba.”
Arról, hogy hogyan formálta a közös folyamatunk Ágó gondolkozásmódját, részletesebben a vele készített vezetői interjúban olvashattok vagy hallhattok.
“A legfontosabb felismerésem a közös munka hatására az volt, hogy eddig túl sok időt töltöttem a különböző technikai eszközök és szoftverek megértésével.
Rájöttem, hogyha legalább annyi időt fektetek a beosztottjaim megértésébe, azzal egymilliószor hasznosabb tevékenységet végzek...
...Vezetőként elsősorban arra kell figyelnem, hogy az embereim jól legyenek.
Hiszen ha ők jól vannak, képesek nyugodtan dolgozni, és ebből a nyugodt állapotból tudnak fejlődni. Ők is. És általuk a cégem is.”
SZERVEZETFEJLESZTÉS
CSOPORTOS ÜLÉSEKKEL, WORKSHOP-OKKAL
“Vezetőként kiégtem. Úgy éreztem, nem tudok a lényeges feladatokra fókuszálni. Feszültség alakult ki a vezetőség és a csapat, illetve a csapattagok között is.”
A vezetői identitásfejlesztő munkával párhuzamosan zajlott a szervezetfejlesztési folyamat, melynek során a csapattagokkal egyéni konzultációkat, valamint divíziószintű csoportos workshop-okat tartottunk.
Az ezekből kirajzolódó tanulságokról, kihívásokról és lehetséges megoldási irányokról összefoglaló riportot készítettünk a vezetők számára.
“Az évek során a cégünkkel történt változásokat a közös projektünk hatására kezdtük el tudatosítani magunkban.”
A kihívások főként négy területből fakadtak:
1. az üzleti stratégia hiányosságaiból -specifikáció, sales folyamat optimalizálása, jutalékrendszer szabályainak lefektetése
2. a csapat struktúrájából - középvezetői szint hiánya, felelősségi körök tisztázatlansága, munkaköri leírások és szervezeti ábra hiánya
3. a működési folyamatok fejlesztési igényéből -munkafolyamatok tudatosítása és optimalizálása, erőforrás-tervezés bevezetése, belső oktatás-fejlesztés és best practice rendszer kialakítása
4. következetes márkaépítés és kommunikáció hiányából- márkastratégia review, technológia-fókuszú helyett ügyfélfókuszú üzenetrendszer kialakítása, ügyféledukáció megkönnyítése, elégedettség-felmerés és aftersales rendszer kialakítása
A közös munka egyik fontos eredményekéntbevezetésre került a középvezetői szint.
“Korábban is éreztük, hogy fel kellene vennünk középvezetőket, de anyagi okokra hivatkozva mindig elhessegettük a gondolatot. Ennek hiányában viszont én, mint cégvezető próbáltam mindent kézben tartani.
Ez egyre inkább mikromenedzselésbe torkollott, ami nemcsak engem aprózott el, hanem feszültséget is szült bennem és a csapatban egyaránt...
...Miután ezt megvalósítottuk, a vezetői munkám egyszerűsödött és egészséges, minden érintett számára előnyös távolság alakult ki köztem és a csapatom között.”
A folyamat részeként elkészültek a munkaköri leírások, a szervezeti és a működési folyamatokról szóló ábrák, amelyek a csapat számára is egyértelművé tették a szerepeket és az elvárásokat.
“Korábban nem alakítottuk ki elég tudatosan, kinek mi a feladata cégen belül, és nem voltak jól körülhatárolva a vezetői elvárások sem. Ez sok lehetőséget adott a hibázásra és a vitás helyzetek kialakulására.
A munkavállalók bizonytalanná váltak, gyakran tartottak tőle, hogy nem végzik jól a munkájukat, ami frusztrációt és alacsony motivációt eredményezett. Ebben a helyzetben még a fizetésemelés sem jelentett megoldást....
A munkaköri leírások világossá tették a csapattagok számára,hogy pontosan mit jelent „jól” elvégezni a munkájukat. Ők ezáltal motiváltabbá váltak, mert jobban értették, hogyan járulnak hozzá a vállalkozás sikeréhez.”
A folyamatról és annak hatásairól részletesebben a Holman Ágóval készült vezetői interjúban hallhattok, olvashattok.
“Ezek a strukturális átalakítások segítettek jobban egyensúlyba hozni a csapat működését. Mindez nagy megnyugvást és rendet hozott a cég életébe. “
Márkastratégia
Szilárd alapok
A Loricatus eredeti márkastratégiáját 2020-ban, az indulásuk második évében fektettük le közösen. Azóta azonban sok minden változott: a piacuk, a csapatuk összetétele, a működésük, a vezetők hozzáállása és azok az értékek is, amelyek mentén gondolkoznak.
Márkaépítési és kommunikációs szempontból ezek a változások azonban nem lettek lekövetve, ezért nem tükröződtek sem kifelé, az ügyfeleik felé, sem befelé, a munkavállalóik felé.
“A veled történt első beszélgetéseink során láttunk rá, hogy 4-5 év elteltével ismét ott tartunk, hogy nem tudjuk világosan, röviden és tisztán megfogalmazni, mit képviselünk ma.
Ezért nem tudjuk az új kollégáknak sem átadni azokat az alapvető értékeket és üzeneteket, amelyekre a vállalkozásunk jelenleg épül.”
Ez természetes folyamat egy növekvő cégnél: a szervezet fejlődik, de a márka gyakran a korábbi állapotot tükrözi.
Sokszor hangsúlyozom: az üzleti stratégiához hasonlóan időről időre a márkastratégiát is érdemes újragondolni.
Így 4–5 évvel később szükségessé vált egy, a jelenlegi üzleti célokhoz jobban illeszkedő márkapozíció kialakítása.
A márkastratégia nem csak kommunikációs eszközként, hanem a cég következő növekedési szakaszának egyik stratégiai iránytűjeként szolgál.
A stratégiai konzultációk során letisztítottuk az aktuális üzleti célokat, meghatároztuk a célcsoportot, és áttekintettük a piaci üzeneteket, valamint a versenytársak kommunikációját.
Tudatosítottuk, hogy ahogy egyre több tapasztalatot szereztek, a márkastratégiát érintően két lényeges pont változott:
Egyrészt szűkült a célcsoport. Bár minden projekt más, idővel kirajzolódtak visszatérő mintázatok, amelyek alapján az egyedi projekteket tipizálni tudták.
Ez vezetett a specializációhoz: ma már kifejezetten az építőiparra fókuszálnak, és a szolgáltatásaik köre is szűkebb.
Másrészt átalakult a kommunikáció fókusza. Korábban kategóriateremtőként a szolgáltatásaik és az akkor még kevéssé ismert technológiáik – drónok, mesterséges intelligencia – megismertetése volt a fő feladat.
Mára a technológia ismertté vált, így a hangsúly átkerülhetett az ügyfelek valós kihívásaira.
Ennek mentén frissítettük a Loricatus világának alapjait: a márkaértékeket, a fő üzeneteket, a szlogent és a hitvallást.
brand book
Az új kommunikációs irányokat egy ‘brand book’-ban foglaltuk össze, amely konkrét eszközként szolgál a vezetők és a csapat számára.
LOGÓ ANIMÁCIÓS VIDEÓ
NÉVJEGYES VIDEÓ
PARTNERI KIHÍVÁSOK
A szerzőről
Fru vagyok. Márkaépítő. ‘Emberépítő’. Ember. A történetemet mesélem, miközben mások történeteire figyelek. Hátha magamra ismerek bennük, vagy inspirálnak rá, hogy tanuljak magamról. Így válok folyamatosan önmagam legjobb verziójává, hogy ezáltal másokat is támogatni tudjak abban, hogy a legtöbbet hozhassák ki magukból.
TOVÁBBI TÖRTÉNETEK
Amik érdekelhetnek
